¿POR QUÉ SE EQUIVOCAN TANTO LAS AGENCIAS DE VIAJES?

Las agencias de viajes son el negocio más representativo del sector turismo. Desde que Thomas Cook acometiera la audacia de organizar diferentes servicios turísticos a finales de la primera mitad del siglo XIX, las agencias de viajes adquirieron status de necesidad para todo turista que busca un viaje planificado por un ente profesional, expresado en un programa de visitas con contenido, con tiempos y actividades concretas.

Por supuesto, con el transcurrir del tiempo, el advenimiento de nuevas tendencias de viaje, la revolución de los medios de transporte, la inevitable diversificación de los destinos turísticos en todo el orbe, la incorporación de soportes tecnológicos cada vez más innovadores y la acentuada especialización en su cadena de operaciones y en sus estrategias de marketing, las agencias de viajes experimentaron drásticos cambios en su modelo de negocio que, hasta el sol de hoy, no se exime de falencias recurrentes.

Una causa de los problemas comerciales de las agencias de viajes se puede explicar en su excesivo enfoque de procesos y operaciones, lo cual las lleva a descuidar con frecuencia la experiencia del usuario, que inicia desde el contacto telefónico, físico u online. Craso error en un sector profesional que ensalza, desde la academia y en las numerosas capacitaciones de mayoristas, la interacción humana y la generación de experiencias positivas como core business.

Pertinente es hacer el deslinde de dos realidades que, contrariamente a lo que se cree, no siempre se retroalimentan de forma plena. La empresa turística diseña servicios de calidad. El cliente demanda una experiencia memorable. Conciliar ambos propósitos, a primera vista, parece fácil. No ocurre así en la práctica. Procesos no significan, necesariamente, satisfacción. Los protocolos de atención al cliente, que son la parte visible del servicio, bosquejan la problemática: si bien la fijación de estándares o pautas internas (de ahorro de tiempo, para evitar duplicidad de esfuerzos, hasta la no impresión de papel, etc.) sirven para fines administrativos frente a la solicitud del cliente, ello suele estar reñido con su experiencia.

Basta llamar a cualquier agencia de viajes y reconocer sus numerosos desatinos, de los cuales han hecho hábito diario sin tomar conciencia: poco manejo de información, lenta capacidad de respuesta, evidente presión para generar compra extra, escaso seguimiento a la solicitud del cliente, publicidad engañosa, falta de innovación y nula personalización de su portafolio de paquetes y programas, entre otros problemas de parejo jaez. Costamar, Latino Travel, Despegar.com, Nuevo Mundo Viajes, Super Tours y DIKA Travel son una luminosa excepción dentro de esa telaraña grisácea de poco profesionalismo.

Capacitación especializada y actualizada en el diseño de experiencias para el cliente, abordando temáticas de comunicación asertiva, modelos de PNL y técnicas de neuroventas, se perfila como una solución tentativa para un problema que ya cobra visos de generalidad en el sector turismo de Perú.

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Tecnología, turismo y necesidad de evasión

El siglo XXI, más que una era de cambios, propone un cambio de era. Y las señales e impactos de esta dinámica crucial para la vida humana ya se registran con elocuencia. La cultura digital, la tecnología cognitiva, la inteligencia artificial y los sistemas automatizados dan cuenta de una nueva etapa en el planeta, que afecta a todos los planos de la vida humana. El turismo, claro es, no escapa del embate de una transformación cuyo rasgo más distintivo no es el cambio per se, sino, más bien, la velocidad y la amplificación de éste.

Si se entiende el turismo como una expresión de movilización social durante el tiempo libre, se apreciará que las actividades propias del turismo (uso de transporte, reserva de alojamiento, consumos gastronómicos, visitas programadas, compras, etc.) ceden cada vez más al imperio de las nuevas tecnologías. Ellas nos son vitales para comparar información en tiempo real, seleccionar y agilizar los servicios que contratamos. También nos acompañan durante el proceso del viaje y el postviaje, denominación esta última que hace referencia a la publicación de contenidos de dispar carácter, que van de la crítica en algún foro especializado como Tripadvisor, el testimonio en un blog personal o red social hasta la búsqueda del efecto viralización de un vídeo con ribetes experienciales. Todo esto como consecuencia última del viaje cuando no expresión presente del mismo: el facebook live, por ejemplo.

Por tal motivo, es legítimo afirmar que la necesidad de evasión del turista promedio se desvanece ante la tangible realidad del uso de las nuevas tecnologías antes, durante y después del viaje. Estas herramientas prodigiosas no sólo forman parte de la experiencia de viaje, sino que, además, modelan la vivencia misma de viajar: le dan una estructura al contenido del viaje. Así, la experiencia de viajar reside, ahora, en conectar y compartir. El turismo deviene, nítidamente, en gesto de exhibición, en afán de reconocimiento social, en afirmación de un yo turista o un yo viajero que se nos presenta cada vez más masivo y estándar en su condición humana. Los ecoturistas y los turistas de sol y playa empatan, acaso, de manera inconsciente.

¿Es negativa esta nueva estructura del turismo? No, desde luego. Si partimos de la vieja y vigente premisa de que viajar es tentar la libertad, cada quien es, pues, libre de hacer un turismo total o parcialmente condicionado por las nuevas tecnologías. Esta es una verdad objetiva para cualquier buen observador.

TALLER DE NEUROVENTAS PARA AGENCIAS DE VIAJES (4)

LAS TIPOLOGÍAS DEL TURISMO Y LA MEZQUINDAD INTELECTUAL

 

Pretender innovar no significa refutar la teoría existente porque sí, con la ligereza de un ánimo iconoclasta de cambiar las cosas sin antes revalorarlas en su exacta dimensión.

Si se quiere cuestionar, por ejemplo, la legitimidad conceptual de la diversidad de tipos de turismo, no se puede caer en el error pueril de llamarles “etiquetas”. Así, con ese malicioso término, “etiquetas”, lo que se busca es desmerecer el marco teórico del turismo que, les guste o no, ha sido guía rectora en la formación de sus hoy alegres cuestionadores. Además, en el caso específico de las tipologías del turismo, hay una larga literatura especializada: Roberto Boullón, Muñoz Escalona, Manuel Gurría Di-Bella, Villena Lescano, Miguel Ángel Acerenza, García Uribe son autores foráneos y locales que se han ocupado de la materia. Los manuales de la OMT, también.

La clasificación del turismo, según la motivación de viaje, se sustenta en el perfil de la demanda, sobre todo en las actividades que se busca realizar (por eso Muñoz Escalona habla de “programas de visitas con contenido” para referirse al turismo), así como en las atracciones y condiciones del destino para satisfacer tales aspiraciones en el visitante. Este match de demanda y oferta, tanto en la teoría como en la práctica, configura un tipo específico de turismo, como bien lo reflexiona y argumenta el profesor Acerenza en su Conceptualización, origen y evolución del turismo, texto fundamental para todos los profesionales del sector turismo.

¿Cómo, pues, se puede afirmar que no hay turismo gastronómico, cuando éste se fundamenta en el conocimiento de la cultura gastronómica de un país o región? ¿Acaso Francia, España e Italia no basan buena parte su oferta valor turística en su gastronomía? ¿Cómo invalidar la realidad del turismo de aventura, si en el plano local, los limeños ya son degustadores frecuentes de adrenalina en Ica y Selva Central? ¿No es legítima su motivación de viaje? ¿No es turismo de sol y playa el que sustenta y dinamiza la economía mexicana?

Que nuestros gestores y consultores locales hayan sido incapaces de lograr desarrollos reales en destinos turísticos de Perú, no desmerece un ápice la importancia y vigencia de las modalidades que la teoría del turismo propone. Ustedes, señores consultores, señores gestores, más atentos a los vaivenes de la política electoral, más propensos a las componendas subalternas, desde el Mincetur o las Dircetures, donde se mueven gracias a los ágiles oficios de sus contactos, NO han logrado hacer de Perú un destino competitivo, ni en volumen de visitas ni en el impacto económico ni en indicadores de sostenibilidad: NADA. Por eso, su amago de crítica refleja incompetencia cuando no supina ignorancia.

Mi posición como turismólogo ―término del que también se reniega sin ningún tipo de sustento formal― no orbita en la esfera de un academicismo puritano. Se trata de probidad intelectual, de honradez en términos de divulgación, de información veraz por encima de cualquier ánimo cuestionador, fatuo, adolescente.

La oferta valor de un destino turístico se confecciona acorde al perfil de la demanda, dando lugar a un contexto real y específico de contenido turístico. Así de contundente y simple. Decir “etiquetas” del turismo es mero desconocimiento o, acaso, un nulo ejercicio de rebeldía sin causa.

MODELO DE NEGOCIO EN LA HOTELERÍA 5*

¿De qué hablamos cuando hablamos de un modelo de negocio? Nos referimos a la definición lógica y planificada de productos y/o servicios que permiten ganancias para la empresa. Definir un modelo de negocio responde a la pregunta:¿de qué forma ganaremos dinero?

Para tener una idea más amplia y clara de qué es un modelo de negocio, resulta muy ilustrativo el caso de los Hoteles 5*. Si te das cuenta, la oferta valor de hoteles 5* como Marriott, Hilton, Belmond, Westin y Sheraton es muy similar, muy estándar en sus servicios y en sus ambientes.

La calidad tanto en gestión (operaciones de la empresa) como en percepción (satisfacción del cliente) es premisa absoluta en las mencionadas marcas hoteleras. Prevalece en todas ellas el lujo, el confort y la sofisticación como rasgos distintivos de una experiencia 5*.

Entonces, en un escenario competitivo tan homogéneo en muchas cosas, los hoteles definen modelos de negocios bastante rentables ofreciendo servicios con alto valor agregado, más allá de la renta de una suite de lujo.

Lo primero que hacen es clasificar las habitaciones. La clasificación de servicios es capital en todo modelo de negocio. Las suites ejecutivas, las junior suites, las suites presidenciales, matrimoniales, con vista al mar, etc. Esta clasificación permite a los hoteles cobrar diferentes precios por las diferentes experiencias que proveen en cada suite.

También se trabajan servicios complementarios de mucho valor. Ofrecen, por ejemplo, servicios de bienestar y estética con los Spas, atendidos por especialistas. Otro elemento clave de su modelo es el área de A y B, con servicios de restaurante, bar, catering y banquetes. El alquiler de salones de convenciones y conferencias representa, asimismo, un importante flujo de ingresos para un hotel 5*. Es más, en este servicio de alquiler de salones, los precios van a depender de lo que incluye el montaje del evento a realizar, la duración del mismo y la cantidad de participantes. Todo esto se traduce en ingresos generosos para la empresa hotelera, más todavía si se manejan cuentas corporativas importantes cuyos calendarios de eventos significan ventas fijas para el hotel.

Como se puede reconocer, hay dos modelos de negocios que se trabajan finamente en los hoteles 5*. La clasificación de las habitaciones, por una parte, pues representa ingresos según tipo de servicio y permiten movilidad financiera según la estacionalidad del destino turístico. Y por otra, la gama de servicios complementarios, con alto valor, que los clientes estén dispuestos a consumir: en Lima, por ejemplo, la oferta gastronómica de hoteles 5* exhibe desayunos, tea times, brunchs, sesiones de cata y buffets temáticos que atraen no solamente a degustadores extranjeros sino, también, en gran número y notoria frecuencia, a comensales locales dispuestos a experimentar un servicio distintivo.

Desde luego, las agencias de viajes como canales de venta continúan en vigorosa dinámica comercial y son un clásico y todavía efectivo modelo de negocio del que se valen los hoteles 5*. Esto justifica los programas de incentivos anuales que los hoteles invierten por mantener fidelizados a diferentes operadores turísticos, a los que se suman los apps y plataformas digitales como canales más ágiles y especializados para el usuario final a la hora de optar por un hotel 5*.

Aprender a definir un modelo de negocio es un reto complejo pero necesario para toda empresa hotelera; importante labor que recae en su área de marketing. Hacerlo con lógica comercial es la vía para las ventas y las ganancias que permiten el crecimiento sostenido.

 

TALLER DE NEUROVENTAS PARA AGENCIAS DE VIAJES (3)

TALLER DE NEUROVENTAS PARA EL SECTOR TURISMO (2)