Aerolíneas low cost: ¿Cómo se define y ejecuta un modelo de negocio?

Sin caer en sofisticaciones conceptuales, un modelo de negocio implica la definición y clasificación de productos y/o servicios a ofrecer, y las decisiones relativas al sistema de producción, distribución y comercialización. Es claro que estas decisiones obedecen a una lógica comercial básica y fundamental: que tu propuesta de valor responda a las necesidades del mercado. Dicho de otro modo: ha de cumplirse la vieja y vigente dialéctica de encuentro entre oferta y demanda. Así obtendrás ganancias. Recuerda que un modelo de negocio adquiere sentido si se obtienen ganancias.

Dentro de los diversos modelos de negocio que podemos comentar, destaca uno que está cobrando mucha relevancia en el sector de aviación comercial: el modelo low cost. Para efectos de un aprendizaje más práctico, podemos referir que el modelo low cost propone un ajuste de todos los costos operativos de la empresa, incidiendo en un control muy rígido pero efectivo de todos los procesos de servicio. La estrategia detrás de este modelo es ser el precio más rentable para los clientes.

Por lo general, en las operaciones de una aerolínea low cost se puede observar las siguientes características de ejecución:

  • Ahorro de pauta publicitaria masiva.
  • Cobertura de rutas cortas y vuelos frecuentes.
  • Un solo tipo de aeronave.
  • Simplificación de procesos como entrenamiento de tripulación.
  • Clase única de pasajeros.
  • Aviones que consumen menos combustible.
  • Procesos automatizados de comercialización.
  • Selección de aeropuertos regionales o locales más accesibles.
  • Ahorro en planillas por menor número de trabajadores.
  • Ahorro de comisiones por no trabajar con agencias de viajes o con muy pocas.
  • Mantenimiento de aeronaves en países con mano de obra más económica.
  • Equipamiento e instalaciones limitadas en cuanto a calidad y comodidad.

Es esta amplia y recia reducción de costos operacionales lo que permite proponer un precio más atractivo y accesible para un amplio público, como bien lo ha sabido hacer Volaris e Interjet (México), Allegiant y JetBlue (Estados Unidos), Ryanair (Europa), Plus Ultra (España), SKY (Chile), Viva Air (Perú), Viva Colombia, entre otras aerolíneas de parejo perfil. Sin lugar a dudas, ellas han logrado remecer las bases del entorno global de la aviación comercial y han forzado a que las marcas grandes y ya posicionadas las vean con creciente preocupación: ¿acaso se puede pensar que la fusión estratégica y oportuna de LAN y TAM es gratuita?

Pero si hablamos del perfil de clientes, lo primero que hay que señalar es su diversidad social por encima del criterio de capacidad de gasto. Sería un juicio muy apresurado si determinamos que el público low cost solo busca bajo precio, pues en realidad entre sus filas se aprecia a  funcionarios de cargos medios, ejecutivos pymes, trabajadores, parejas, mochileros, familias enteras y jóvenes estudiantes de distintas procedencias geográficas.

En realidad, las aerolíneas low cost se orientan a personas muy prácticas a la hora de viajar, que básicamente pagan por el desplazamiento de un punto a otro, sin que les afecte las rígidas condiciones del servicio que dista mucho de ser perfecto para ciertos clientes. Este segmento, como bien lo define Viva Air Perú, “paga por lo que necesita sin gastar en lo que no se utiliza”. Podríamos afirmar entonces que una aerolínea como Viva Air Perú no podrá satisfacer jamás a las gentes que buscan niveles elevados de confort, exclusividad, lujo o personalización en el servicio.

Si analizamos el modelo tradicional de negocio de cualquier aerolínea, nacional o extranjera, se evidencia claramente que prima una clasificación de servicios (clase económica, clase business y first class), cada uno con equipamientos y atenciones diferentes, lo que da pie a tarifas diferenciadas. Además de su canal de ventas directo, en oficina física o vía plataforma online, la mayoría de aerolíneas se vale de las agencias de viajes para la venta de boletos o de los paquetes turísticos en las que son incluidas. También ellas mismas gestionan servicios de traslados y hospedaje a sus pasajeros. Las ventas por concepto de duty free, alimentación, envíos express y otros servicios complementarios también representan fuentes de ingresos.

Por supuesto, justo sea decirlo, no podríamos dejar de mencionar las varias penalidades ―léase ganancias para la empresa― que asumen los pasajeros por causa de los contratiempos que ellos mismos provocan en el servicio.

En contraste con ese modelo tradicional, las aerolíneas low cost presentan una clase única de pasajeros y prácticamente tienen un solo canal de venta que es su propia plataforma web; pero ejecutan un proceso de servicio agresivamente comercial donde con frecuencia se podría afectar la experiencia de ciertos usuarios. La lógica de su modelo de negocio va más allá de ofrecer precios bajos en base a un notable ahorro de costos: se busca siempre ganar más dinero.

¿Cómo hacen tan rentable su negocio si se mueven en un sector tan estándar en distancia y tiempo? Desde luego, la respuesta no sólo radica en el ahorro sino también en el cobro por los diferentes servicios adicionales que, sea dicho con justicia, aparecen en las condiciones de compra. Vale decir: no hay engaño o estafa porque las reglas de juego son expuestas.

Entre los diferentes servicios adicionales por los que se cobra en una aerolínea low cost podemos mencionar:

  • La dimensión y el peso del equipaje
  • Impresión del boarding pass
  • La elección del asiento o butaca
  • Servicio a bordo con amplia selección de comidas y bebidas.
  • Derecho preferencial a fila rápida

He ahí un modelo de negocio bien planificado y ejecutado, con ingresos económicos sostenidos, el cual, a decir verdad, no gusta ni satisface a todos los perfiles de viajeros o turistas; pero es innegable que le vende a un amplio público. Y en su crecimiento y expansión por el ancho y ajeno mundo ha sido capaz de cambiar radicalmente el modus operandi  presente y futuro de las aerolíneas líderes de una industria que nunca duerme.

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CÓDIGOS SIMBÓLICOS: ¿Qué representan los amigos en un viaje?

 

“Los amigos, más que compañía en los viajes, son testigos reales de nuestras  experiencias, de nuestras ocurrencias, alegrías y osadías perpetradas en el entorno diferente al habitual.

Jean-Paul Sartre, en su filosofía del existencialismo, explicaba que uno toma conciencia de sí a partir de la mirada del otro. Ergo, uno es ser y objeto. Nuestro despertar al mundo y nuestra peripecia vital se ven condicionados por el otro: padre, madre, hermanos, vecinos, colegas, subalternos, parejas, etc. Esto, llevado al plano del turismo, nos permite ratificar que, inevitablemente, viajamos también para otros, para la mirada y reconocimiento de otros. De ahí la exhibición natural de nuestros momentos de viaje a través de fotos y vídeos que compartimos en tiempo real. De ahí, también, nuestra necesidad de contar con testigos de nuestras vivencias durante la estancia en el destino turístico seleccionado. Esos testigos justifican el post-viaje, para bien o para mal. Esos testigos, exactos o exagerados,  son los amigos.”

 

¿CÓMO VENDER MÁS EN TU RESTAURANTE?

Lo primero que harías bien en aceptar como emprendedor gastronómico es que no solo de tu sazón vas a hacer dinero. La cuestión del sabor es un mandato para todo restaurante, sea de sesgo popular o de nivel gourmet: tus platillos deben ser, objetivamente, sabrosos. Y aunque el cliente siempre tiene la palabra final acerca de tu propuesta, es decir, si le gustó o no tu vianda, tú sabes que una cuestión básica para todo restaurante es la comida rica. Hasta aquí nos movemos en un estándar ya consabido de competencia gastronómica.

Sin embargo, al margen de la cuestión del sabor, es ideal apelar a nuestro pensamiento estratégico y ser capaces de reconocer oportunidades clave para hacer más rentable nuestro negocio, maximizando las ventas con resultados favorables y reduciendo al mínimo los riesgos en nuestras decisiones. Esto nos permite dos cosas: por una parte, escapar de la mera competencia en torno a la sazón y, por otra parte, crear nuevas fuentes de ingreso que permitan el crecimiento del restaurante.

Habiendo trabajado con varios clientes en Lima y provincias, te comparto algunas acciones que puedes implementar pronto en tu emprendimiento gastronómico, y que son parte del servicio de asesoría comercial que ofrecemos desde El Turismólogo:

  1. Crea un espacio de venta de artesanías o productos locales, que, al mismo tiempo que te sirven como decoración, puede también representar una fuente de ingresos complementaría. Muchos restaurantes lo hacen provincias, aprovechando la temática cultural de cada localidad.
  2. Lanza un día especial de ofertas, con la finalidad de que muevas rápido tus insumos de almacén. Por ejemplo, podrías crear el “Martes de Estudiantes”, haciendo descuentos por la cantidad de jóvenes que van al local: el cuarto no paga. También: por la compra del trago más caro te ofrecemos un piqueo especial a la mitad de precio.
  3. Diseña Combos permanentes. Al contrario de lo que piensa la gente, los combos no son ofertas. No. Los combos son como paquetes de productos, bien estructurados en costos y calidad, que tú quieres vender rápido. Entonces podrías inspirarte en el modelo de Tambo+ y lanzar combos de “Gaseosa + empanada” o “Café + hamburguesa”. Si eres una pastelería, juguería o cafetería, este tipo de combinaciones funciona muy bien. En fin, reliza todas las combinaciones inteligentes que puedas crear sin caer en la trampa del descuento fácil.
  4. Ofrece servicio de catering. Hoy la gente invierte cada vez más en eventos sociales, lo que representa una valiosa oportunidad para ti ya que puedes alquilar tu salón y ofrecer servicios de buffet, coffee break, cocteles, almuerzos y cenas. Las empresas también podrían interesarse en tus servicios.
  5. Implementa sistema de ventas, que no es otra cosa que entrenar a tus meseros. Ellos no sólo son proveedores de servicio; son agentes de ventas para tu restaurante. Es necesario que sean entrenados para generar la compra no planificada en el comensal. Esto se logra a través de sugerencias y recomendaciones como “El plato del día” o “La recomendación del Chef”, entre otras fórmulas eficaces. Aquí se incluye la búsqueda estratégica de potenciales clientes en paraderos, universidades, centros comerciales, entidades públicas y empresas, tarea que recae en los meseros apoyados con volantes publicitarios.

¿POR QUÉ LES VENDES A TODOS?

Con frecuencia escucho a mis clientes hablar de sus deseos de venderle a más gente, de convertirse en una franquicia que capte un amplio público, “Renzo, imagínate tener mayor mercado para atender, abrir tiendas en provincias y llegar a más prospectos”, “Hacer alianzas con nuevos canales de venta, expandirnos en el mediano plazo y buscar más inversionistas, Renzo, todo es posible…” Esto es parte de un discurso que revela un síntoma característico del emprendedor peruano, soñador por antonomasia.

Como consultor mi tarea es, primero, escuchar con atención a mis clientes y, luego, aterrizar sus ideas con estrategias coherentes a su propuesta de valor (productos y/o servicios) y su segmento de clientes, previo análisis de la situación actual de su negocio. Durante nuestras entrevistas me corresponde ponerles las barbas en remojo. Entonces les informo que el concepto trillado de público en general no existe. Siempre tu negocio ha de focalizarse en satisfacer las necesidades de un público determinado. No se puede crear valor para todos. El sentido común apoya totalmente esta aseveración. Ocurre también en nuestra vida personal: hay gente que nos ama y gente que nos detesta.

Sin embargo, esto no impide que en ocasiones tu producto o servicio sea tomado por varios tipos de clientes. Y no, no me contradigo. El ejemplo de Bembos nos sirve para una mejor exposición. Bembos, el primera fast food de Perú, se dirige a adolescentes y jóvenes desde siempre. Basta apreciar la temática de sus locales, inspirada en el pop art y los nombres de sus hamburguesas y combos, hasta la música ambiente, todo está diseñado para un público joven. Ahora bien, eso no es una barrera para que mi abuela, mi mamá o mi suegra puedan ir ocasionalmente a Bembos. Pero es claro que su estrategia de segmentación y de comunicación se sustenta en un tipo determinado de público: los adolescentes y jóvenes.

Tú también, estimado emprendedor, no te desesperes por gustarle a todos, no te gastes buscando que todos elijan tu producto o servicio. Eso no va a pasar jamás. Eso ni siquiera pasa con Avianca, Apple, Kia, Metro, Marriott ni con los restaurantes de Gastón Acurio.

¿POR QUÉ SE EQUIVOCAN TANTO LAS AGENCIAS DE VIAJES?

Las agencias de viajes son el negocio más representativo del sector turismo. Desde que Thomas Cook acometiera la audacia de organizar diferentes servicios turísticos a finales de la primera mitad del siglo XIX, las agencias de viajes adquirieron status de necesidad para todo turista que busca un viaje planificado por un ente profesional, expresado en un programa de visitas con contenido, con tiempos y actividades concretas.

Por supuesto, con el transcurrir del tiempo, el advenimiento de nuevas tendencias de viaje, la revolución de los medios de transporte, la inevitable diversificación de los destinos turísticos en todo el orbe, la incorporación de soportes tecnológicos cada vez más innovadores y la acentuada especialización en su cadena de operaciones y en sus estrategias de marketing, las agencias de viajes experimentaron drásticos cambios en su modelo de negocio que, hasta el sol de hoy, no se exime de falencias recurrentes.

Una causa de los problemas comerciales de las agencias de viajes se puede explicar en su excesivo enfoque de procesos y operaciones, lo cual las lleva a descuidar con frecuencia la experiencia del usuario, que inicia desde el contacto telefónico, físico u online. Craso error en un sector profesional que ensalza, desde la academia y en las numerosas capacitaciones de mayoristas, la interacción humana y la generación de experiencias positivas como core business.

Pertinente es hacer el deslinde de dos realidades que, contrariamente a lo que se cree, no siempre se retroalimentan de forma plena. La empresa turística diseña servicios de calidad. El cliente demanda una experiencia memorable. Conciliar ambos propósitos, a primera vista, parece fácil. No ocurre así en la práctica. Procesos no significan, necesariamente, satisfacción. Los protocolos de atención al cliente, que son la parte visible del servicio, bosquejan la problemática: si bien la fijación de estándares o pautas internas (de ahorro de tiempo, para evitar duplicidad de esfuerzos, hasta la no impresión de papel, etc.) sirven para fines administrativos frente a la solicitud del cliente, ello suele estar reñido con su experiencia.

Basta llamar a cualquier agencia de viajes y reconocer sus numerosos desatinos, de los cuales han hecho hábito diario sin tomar conciencia: poco manejo de información, lenta capacidad de respuesta, evidente presión para generar compra extra, escaso seguimiento a la solicitud del cliente, publicidad engañosa, falta de innovación y nula personalización de su portafolio de paquetes y programas, entre otros problemas de parejo jaez. Costamar, Latino Travel, Despegar.com, Nuevo Mundo Viajes, Super Tours y DIKA Travel son una luminosa excepción dentro de esa telaraña grisácea de poco profesionalismo.

Capacitación especializada y actualizada en el diseño de experiencias para el cliente, abordando temáticas de comunicación asertiva, modelos de PNL y técnicas de neuroventas, se perfila como una solución tentativa para un problema que ya cobra visos de generalidad en el sector turismo de Perú.

Tecnología, turismo y necesidad de evasión

El siglo XXI, más que una era de cambios, propone un cambio de era. Y las señales e impactos de esta dinámica crucial para la vida humana ya se registran con elocuencia. La cultura digital, la tecnología cognitiva, la inteligencia artificial y los sistemas automatizados dan cuenta de una nueva etapa en el planeta, que afecta a todos los planos de la vida humana. El turismo, claro es, no escapa del embate de una transformación cuyo rasgo más distintivo no es el cambio per se, sino, más bien, la velocidad y la amplificación de éste.

Si se entiende el turismo como una expresión de movilización social durante el tiempo libre, se apreciará que las actividades propias del turismo (uso de transporte, reserva de alojamiento, consumos gastronómicos, visitas programadas, compras, etc.) ceden cada vez más al imperio de las nuevas tecnologías. Ellas nos son vitales para comparar información en tiempo real, seleccionar y agilizar los servicios que contratamos. También nos acompañan durante el proceso del viaje y el postviaje, denominación esta última que hace referencia a la publicación de contenidos de dispar carácter, que van de la crítica en algún foro especializado como Tripadvisor, el testimonio en un blog personal o red social hasta la búsqueda del efecto viralización de un vídeo con ribetes experienciales. Todo esto como consecuencia última del viaje cuando no expresión presente del mismo: el facebook live, por ejemplo.

Por tal motivo, es legítimo afirmar que la necesidad de evasión del turista promedio se desvanece ante la tangible realidad del uso de las nuevas tecnologías antes, durante y después del viaje. Estas herramientas prodigiosas no sólo forman parte de la experiencia de viaje, sino que, además, modelan la vivencia misma de viajar: le dan una estructura al contenido del viaje. Así, la experiencia de viajar reside, ahora, en conectar y compartir. El turismo deviene, nítidamente, en gesto de exhibición, en afán de reconocimiento social, en afirmación de un yo turista o un yo viajero que se nos presenta cada vez más masivo y estándar en su condición humana. Los ecoturistas y los turistas de sol y playa empatan, acaso, de manera inconsciente.

¿Es negativa esta nueva estructura del turismo? No, desde luego. Si partimos de la vieja y vigente premisa de que viajar es tentar la libertad, cada quien es, pues, libre de hacer un turismo total o parcialmente condicionado por las nuevas tecnologías. Esta es una verdad objetiva para cualquier buen observador.

TALLER DE NEUROVENTAS PARA AGENCIAS DE VIAJES (4)