Apuntes acerca de Producto Turístico

El grueso del sector turístico latinoamericano, incluidos estudiantes, estima que el posicionamiento de un país en el mercado turístico no se logra a causa de la falta de una promoción eficaz. En realidad, invertir en promoción es necesario, y, valgan verdades, se está haciendo intensamente. Pero invertir en desarrollo de producto es aún más necesario y apremiante. Si buscamos una posición competitiva, el producto se antepone a la promoción que, con frecuencia, no tiene los recursos suficientes para llegar a todos los segmentos y nichos del turismo internacional.

Aunque las labores de promoción (digamos, intentar consolidar la marca Perú o la de Ecuador) sean admirables desde un punto de vista técnico y hasta estético, estos esfuerzos no compensarán las deficiencias del producto. Insisto: un producto que sí responde a las tendencias del mercado, que se renueva y enriquece con investigación, aporta más rápido y con creces al despegue turístico de los destinos en América Latina.

Ahora bien, ¿sabemos con exactitud qué es un producto turístico? Exactitud es un término oportuno cuando se habla de turismo, cuyo mercado (camino hacia la especialización) es acaso el más segmentado de la economía mundial, hecho que da pie a formular razonamientos como este: tantos segmentos = tantos productos. Y, por consiguiente, tantas definiciones. La teoría disponible sirve para precisar los alcances interdisciplinarios, sistémicos y coyunturales del fenómeno turístico. Revisemos, pues, la teoría.

Philip Kotler (1), el zar del marketing, afirma que “los individuos satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer para satisfacer una necesidad o un deseo (…) el concepto de producto no se limita a objetos físicos (…) en sentido más amplio, los productos incluyen también las experiencias, personas, lugares, organización, información e ideas”. Aunque vertidas de manera muy general, las palabras de Kotler nos ayudan a entrar en materia.

Carlos Villena Lescano, en su Introducción al Turismo (2), señala que el producto turístico “es el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen al mercado en forma individual o en una gama muy amplia de combinaciones resultantes de las necesidades, requerimientos o deseos de un consumidor al que llamamos turista”. Y añade: “Visto a nivel de los objetivos del viaje está formado por los recursos que generan una motivación, las facilidades que posibiliten la permanencia y el acceso que hace posible los desplazamientos”. El investigador considera, además, que el producto turístico “adopta la forma de paquete, programa o circuito”.

Queda claro que sin atractivos (recursos puestos en valor que generan interés), sin facilidades (servicios) y sin accesibilidad (conectividad, leyes, infraestructura), no existe producto turístico. Ejemplo: si el valle del Cauca o el cañón del Colca, que poseen atracciones naturales y culturales,  no tendrían una carretera, ni miradores, ni hoteles, ni restaurantes, no serían productos turísticos y, claro, no se incluirían en la oferta de los operadores. Por otra parte, en el ámbito del turismo rural comunitario se ofrece un producto basado en lo vivencial, algo muy valorado por el visitante de nuestros días; pero si este no puede desplazarse hacia la comunidad porque no hay un sendero habilitado o una mínima señalización, tal producto, en la práctica, no existe para efectos de comercialización.

En uno de sus interesantes artículos, publicado en boletin-turistico.com, el economista José Soto (3) define el producto turístico “como la suma de componentes tangibles (atractivos, facilidades y accesibilidad) e intangibles (precio, actitud del poblador, calidad de servicio, cualidades particulares del producto), los cuales implican una serie de actividades en el destino, que son percibidas por los visitantes como una experiencia y que es valorada a un cierto precio”.

A la luz de esta definición, el factor humano cobra suma relevancia dentro del producto turístico. Y si hablamos del factor humano hablamos de capacitación en temáticas de gestión, sostenibilidad, innovación y marketing. Capacitación, eso sí, con sistema de certificación para mantener estándares de calidad, que se ajusten al precio y aseguren la competitividad de nuestro producto, siempre sensible a elementos externos como el clima social y el medio natural que podrían afectar la experiencia turística.

Como se ve, el producto turístico supera largamente el esquema de los tres elementos clásicos (atractivos, facilidades y accesos) y encuentra su razón de ser en el marco del sistema turístico. Es esta mirada sistémica la que permite reconocer otros elementos de vital trascendencia en el producto turístico, que no es una isla, sino que forma parte de una red dinámica de influencias: por parte de la población residente, los visitantes, las relaciones sociales y ambientales del territorio, sus autoridades, entidades públicas, la academia y actores privados.

Hasta aquí podemos afirmar con certeza que la promoción no basta para alcanzar el posicionamiento turístico en el mercado mundial. Más importante es el desarrollo del producto, el cual debe ser competitivo: un producto capaz de aportar ventajas sostenidas en el tiempo.

¿Cómo desarrollar productos turísticos? Considerando, en principio, que el desarrollo del producto turístico tiene dos niveles: el nivel de Planeación Física y Proyectos de Inversión, que compete al Estado, y el nivel de Comercialización o Productos Comerciales, que corresponde al empresariado.

El Estado es el encargado de la Planeación o Planificación Física, que implica planes de ordenamiento territorial (para evaluar usos de suelo y detectar zonas con vocación turística), desarrollo de infraestructura (programas de concesiones de servicios, construcción de aeropuertos, puertos, redes viales, señalización, electrificación, etc.) y creación de leyes de estímulo y fomento de la actividad turística. Estos tres aspectos tienen relación con los Proyectos de Inversión que promueve el Estado en su labor de crear condiciones para la actividad turística. Todo esto suele enmarcarse dentro de un Plan Estratégico de Desarrollo Turístico, que debe estar alineado a un Plan Nacional de Desarrollo.

El nivel de Comercialización o Productos Comerciales corresponde, como hemos señalado, a los empresarios. Son ellos los encargados de generar productos turísticos segmentados, que respondan a las nuevas tendencias del mercado. Además, con sus capacidades de contacto con la demanda, a partir del sondeo de mercado, las empresas diseñan productos turísticos que permiten ampliar el tiempo de estancia a un visitante. ¿Cómo? Creando nuevos paquetes y programas turísticos para nuevos segmentos de mercado (un ejemplo notable, en la ciudad de Lima, pueden ser los tours gastronómicos que ofrece Culinary Tour). También, claro, invirtiendo en hotelería (como es el caso de Planet Earth Boutique Hotels and Lodges, empresa que introdujo el concepto de hoteles boutique en Cusco, donde opera bajo el nombre comercial de Casa San Blas Boutique Hotel).

Sin duda, el tema de producto turístico es amplísimo. Actores privados y públicos tienen su cuota de participación. Las universidades con escuelas profesionales de turismo, también. Su responsabilidad es inmensa. Y no es exagerado decir que de su currícula educativa depende, en gran parte, que la oferta turística de nuestros pueblos sea, por fin, competitiva y sostenible.

 

Referencias bibliográficas:

3 CAMBIOS EN EL MERCADO TURÍSTICO (antes y después del COVID19)

. MÁS DIGITALIZACIÓN

No entendida como una imposición o un dogma de fe, pero tampoco reducida solo a la incorporación de soporte tecnológico para efectos de comunicación y comercialización. La digitalización responde, más bien, a la realidad de un consumidor digital, que se mueve en el plano online para buscar información de las empresas, comparar sus productos y precios, revisar comentarios y calificaciones y, finalmente, decidir comprar o no. Esto lo veías y los ves en portales especializados como Tripadvisor, en donde la gente, en función de lo que lee y coteja, selecciona el destino o el hotel.

 

. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO:

Un segundo cambio, propiciado por lo anterior, son los nuevos modelos de negocio en turismo. Cuando hablamos de modelo de negocio hablamos de cómo hacer negocio. Por ejemplo, el modelo de desintermediación que tienen en las OTA’s a sus máximos representantes, marcas como Booking o Trivago que le ahorran tiempo valioso al cliente, con procesos de compras más ágiles, porque el cliente quiere las cosas ya, sin tanto trámite ni demoras. No quiere intermediarios, busca compra directa y armar su viaje en un solo canal online.  Eso es desintermediación (sin intermediarios).

Otro modelo interesante que estaba cobrando fuerza en Europa es el modelo de suscripción, que ya es bastante longevo y conocido; sin embargo, debido al éxito de Netflix y otros negocios de streaming, se ha revalorado a la suscripción como una fuente de ingresos seguros, ya que el cliente paga mes a mes por un servicio, lo cual permite tener un negocio escalable. Esto llevado al turismo, ofreciendo una o dos experiencias de viaje al mes, previo pago por suscripción, es viable en términos de negocio y de ventas, y además se adapta a los requerimientos del cliente.

No es menos importante el modelo multinivel que, nos guste o no, ha sabido conectar con los viajeros millennials y centennials del mundo, quienes buscan ser fieles a un estilo de vida que les genere dividendos. Bajo la lógica de vivir viajando y ganar dinero afiliando a más gente, las empresas turísticas multinivel son los nuevos players en un mercado saturado de ofertas estándar, y constituyen la última gran entrada de productos sustitutos en el sector de viajes.

. EL NUEVO TURISTA:

Esta es la principal tendencia o el cambio más importante en turismo hoy: el nuevo turista, una persona más exigente en el cuidado de su salud, que prefiere viajes cortos y visitar destinos rurales o verdes con menor densidad poblacional, en los que haya una garantía previa de seguridad, protección y ordenamiento. El significado del turismo cambió por causa de la pandemia. La tabla de prioridades del turista es otra; sus hábitos de viaje, son otros también. Si el destino se posiciona como seguro, este turista más sensible y consciente lo seleccionará y gastará allí su dinero.

El turismo no es ancho ni ajeno

Vivimos meses muy complejos, hasta cierto punto inciertos, pero como profesionales del turismo, del sector privado o público, no podemos resignarnos a la inercia y la fatalidad que acarre la crisis. La historia, de mecanismo cíclico, es ducha en esto. Nos corresponde, más bien, pensar, reflexionar y avizorar las oportunidades en un escenario incluso tan adverso como el de hoy.  Por ejemplo, el hecho de cuestionar la vigencia del modelo de desarrollo turístico actual, que es fallido en buena parte de Latinoamérica, por supuesto que significa una saludable señal para despertar a soluciones alternativas de desarrollo, más afines a criterios de sostenibilidad.

Si la naturaleza global de COVID-19 hace inviable el turismo receptivo, pues habrá que enfocarse en el turismo interno, y las empresas tendrán que redefinir sus modelos de negocio, priorizando el ahorro de costos fijos y asegurando fuentes de ingresos. Debemos reconocer que esta es una pausa para todos los destinos turísticos del mundo, que después van a competir como jamás lo hemos visto. Conviene estar preparado y ver las oportunidades para diferenciarnos.

La estrategia digital, tan necesaria hoy en día, tiene que sustentarse sí o sí en una trasformación cultural, en un proceso de cambio profundo en las organizaciones turísticas. Hablamos de una transformación cultural, mental, que implica apertura al cambio,  reformular la visión y el propósito del negocio, orientándolo, por ejemplo, a buenas prácticas en su gestión cotidiana, al cumplimiento de los protocolos sanitarios y al fomento de un comercio justo, favoreciendo la producción, comercialización y consumo de productos locales, sobre todo si hablamos de destinos pequeños próximos a núcleos urbanos donde se concentra la demanda. Allí la estrategia digital será beneficiosa.

Y la demanda es un tema de enorme relevancia. No podemos quedarnos en un discurso de más oferta turística, más infraestructura, más circuitos, más obras de planta turística; antes cabe preguntarse: ¿hay la suficiente demanda que responda a esa oferta en un escenario postcovid?

Uno de los mayores retos de los profesionales del turismo será comprender cabalmente al nuevo turista, que emerge de un escenario insospechado para nosotros. En mi caso, abocado como estoy hace años a estudiar los móviles o drivers psicológicos del consumo turístico, puedo deducir que vamos a encontrar un turista más sensible, más consciente de las formas y por ende más exigente con las marcas turísticas y las experiencias que ofrecen.

Este nuevo turista invertirá más tiempo en buscar el destino local más seguro y ordenado, apostará por un turismo de pequeña escala, en favor de espacios naturales, no masivo y que dé garantías en sus condiciones sanitarias. A mejores condiciones del destino, habrá más posibilidad de generar desplazamientos y consumos. Si está seguro, ordenado y cumple con los protocolos, entonces me decanto por ese lugar. Esta será la lógica en la decisión de compra y en el comportamiento de consumo del nuevo turista. Así se moverá la demanda: por confianza. Va a cambiar el significado del consumo en turismo, de eso que no haya ápice de duda.

Por tal razón, resulta apremiante el desarrollo de competencias claves en los profesionales del turismo. Sugiero tomar en cuenta las siguientes:

  • Pensamiento estratégico. Para ver la foto completa del mercado y del entorno turístico, y entender sin prejuicios sus dinámicas e implicancias sociales, económicas y ambientales; para no caer en verdades absolutas que no hay en turismo. Ver más allá de los límites.
  • Orientarse al logro de objetivos. Si algo falta en el sector turismo son resultados tangibles y medibles, que no confundan crecimiento y desarrollo. Este es un momento oportuno para que la gestión pública del turismo se reivindique en serio. Los gestores tienen en el turismo interno una valiosa oportunidad para cosechar, paso a paso, logros reales en la descentralización del turismo.
  • Adaptabilidad. Capacidad de ser flexible ante los cambios y los nuevos aprendizajes para generar procesos de innovación y sacar la máxima ventaja de ello en pos de la mejora cualitativa del sector. Hoy ya no basta solo capacitarse en los tópicos de siempre. Hemos tenido a la planificación como el dogma de fe en turismo y, sin embargo, surgió el coronavirus y echó todo esfuerzo de planificador por la borda; por eso, también es muy importante saber de herramientas digitales, de psicología de consumo, de bases antropológicas, saber de principios de neurociencia y de consumer insights, y asimilar conceptos que van cobrando más fuerza como el CX o la Experiencia Cliente. Dicho de otro modo: centrarse en la demanda turística, concentrase en las personas, en la condición humana de ese consumidor de experiencias que es el turista.

 

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Insights del consumo turístico

Durante estos meses de cuarentena nos hemos visto saturados de webinars, cursos digitales y demás variopintos contenidos de formación y actualización en turismo. En prácticamente la totalidad de ellos, el discurso, que no es malo pero sí excesivo, agita las banderas de la oferta turística: más infraestructura, más circuitos, más puesta en valor y más planificación de destinos.

En enfoque excesivo de oferta nos engolosina a tal punto que nos distanciamos de la demanda, y, por ende, no nos preocupa comprender a fondo a los consumidores, su humanidad y su carga emocional en el proceso de viajar. A duras penas llegamos a la superficie de la motivación del viaje: la necesidad de evasión. Y ya hemos expuesto en otro artículo que, en el turismo del siglo XXI, no hay lugar para la evasión.

Con frecuencia, incluso, diseñamos productos turísticos, con rótulos de experiencia, que nadie visita ni consume, porque entendemos el turismo con ojos de oferta y no con el corazón de demanda. Y decir esto no es caer en romanticismo; es la realidad de muchos destinos en Latinoamérica que, antes del COVID19, ya languidecían en sus indicadores de crecimiento y desarrollo turísticos.

¿Por qué hacen turismo las personas? Si me respondes por conocer o para distraerse, esa superficie no basta. ¿Cuál es el miedo del turista de aventura? Si me dices que un accidente, estás lejos de comprender su verdadera motivación de viaje. ¿Qué hay detrás de un viaje en pareja? ¿Por qué un viaje con toda la familia? ¿Por qué viajamos con ciertos amigos y con otros no?

Basados en los aportes de la psicología de consumo, los insights dan la respuesta a todas estas preguntas. Pero, ante todo, qué es un insight y cuál es su relación con el turismo. Un insight es una verdad oculta y latente en el consumidor, que este nunca revelará por su cuenta en términos racionales y lógicos. Un insight se siente, pero no se expone. Y es el resultado de ver adentro (in= dentro/ sight= avistamiento) de la gente, para rescatar una verdad humana capaz de revelar la conexión simbólica y emocional entre marcas y audiencias. Hallar el insight es solo un primer paso; lo más importante es accionarlo y validarlo en la estrategia de marketing, desde el destino o desde la empresa turística.

Considerando que el turismo es, desde la orilla de la demanda, un consumo aspiracional, es decir, una extensión de nuestro Yo íntimo que se moviliza por reconocimiento antes que por evasión, podemos afirmar, sin ápice de duda, que los insights, su teoría y fundamento psicológico, son una contribución para comprender al ser humano que llamamos turista e indagar en las motivaciones más profundas que subyacen en su comportamiento de consumo.

¿Cómo aprovechar los insights en turismo?

De nada serviría hallar los insights del turista si no los accionamos en estrategias para el negocio o destino turístico. Puedes hacerlo en los siguientes niveles:

  • En tus campañas de publicidad y branding
  • En tu discurso de ventas, cara a cara o vía online
  • En la innovación de productos turísticos
  • En tus contenidos de valor en redes sociales
  • En la ambientación de tu establecimiento.

Comparto algunos insights del turismo que hemos reconocido y accionado para nuestros clientes, bajo el Modelo ALE II, que analiza al consumidor de turismo con técnicas de empatía, introspección psicológica, valiéndose también de los aportes de las neurociencias. Sé que esta información servirá en la reactivación del sector:

“Más que por conocimiento, viajo a lugares importantes para sentirme importante”.

El valor cultural o natural de un lugar, en la percepción y en la memoria de la gente, se mide por el status y el poder que genera.

“No quiero ser local… Yo quiero ser global”

La necesidad de expandir el ser, pisando otros suelos, respirando otros aires, explorando nuevos escenarios del mundo donde discurra la existencia humana.

“Viajar con tu pareja es una terapia sin psicólogos, pero con riesgos futuros”.

Una vez terminado, el viaje sentimental empieza: te enamoras más o te decepcionas un tanto. Se robustece el amor o se torna enclenque.

“No es un amigo de viaje; es un testigo de mi felicidad”

Testigo de todo cuanto hago en el viaje, a través de fotos o vídeos; testigo de las astucias y licencias que me permití en el entorno diferente al habitual.

 “Lo peor que me puede pasar es que el desafío sea fácil”

Los turistas de aventura extremos sienten vocación por el riesgo, que es el verdadero motivo de sus desplazamientos a los lugares más inhóspitos. Mientras mayor sea el reto de ese lugar extremo, más propensos serán a visitarlo.

Debemos decirlo que toda elocuencia: el estudio y tratamiento de los insights requieren de mentes abiertas, con cero prejuicios, capaces de ver más allá de lo obvio, que no teman enfrentarse al sentido común y a la lógica imperante, y cuyo propósito sea el sumergirse en ese mar inquieto y sin límites que es la condición humana.

¿Cómo diseñar el Business Model Canvas para un negocio turístico?

Transcurría el año 2008 cuando el profesor Alexander Osterwalter nos aportó una herramienta trascendental para crear y analizar los modelos de negocio: el Business Model Canvas. Dos años más tarde, junto a Yves Pigneur, publicó el libro “Business Model Generation” o “Generación de modelos de negocio”, una referencia obligada para los emprendedores que busquen una metodología de reflexión estratégica y de exploración de ideas en el marco de una visión integral del negocio.

El Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio es una herramienta que nos permite visualizar el detalle del modelo de negocio de una empresa, y, si en caso ya se tiene montado el negocio, nos permite entonces reformular el modelo o retroalimentarlo en los aspectos sustantivos de su operación. No sirve para la mentada “reinvención” del negocio. Para eso, harías bien en recurrir a la Matriz de Ansoff, la cual pone énfasis en el análisis estratégico de nuevas oportunidades de crecimiento.

Debes saber que el Business Model Canvas no constituye una solución final o una respuesta definitiva; es un método para la reflexión y la exploración de ideas en el marco del modelo de negocio, priorizando su manejo financiero, operativo y comercial. Presenta los siguientes nueve componentes y los desarrolla en este orden:

  1. Segmentos de mercado
    Para quiénes creamos valor con el negocio. Pueden ser uno o varios clientes y/o usuarios.
  2. Propuestas de valor
    Soluciones y beneficios que responden a los problemas y necesidades de los segmentos de mercado.
  3. Canales
    Cómo se llega la propuesta valor a los segmentos de mercado: incluye canales de comunicación, distribución y venta para llegar a los clientes y/o usuarios.
  4. Relaciones con clientes
    Cómo creamos relaciones positivas con los clientes o usuarios para atraer, recuperar, retener y fidelizar mercado.
  5. Fuentes de ingresos
    Si el modelo de negocio no genera ingresos, no sirve. Aquí se contemplan las ventas, los pagos y comisiones que favorecen a la empresa.
  6. Recursos clave
    Hacen posible la operación del negocio: insumo, equipamientos, personal, tendencias, etc.
  7. Actividades clave
    Funciones y labores clave: de investigación, diseño, producción, distribución, comercialización, entre otros.
  8. Asociaciones clave
    Alianzas estratégicas y sinergias con empresas, instituciones y personas que contribuyan a nuestra propuesta de valor.
  9. Estructura de costos
    Es una de las partes más sensibles en todo negocio. Comprende los costos fijos y variables que permiten la operación.

Antes de empezar a llenar cada uno de lo nueve bloques, tú debes haber analizado el mercado, haber mapeado a tus segmentos de clientes y a tus competidores y, sobre todo, haberte formulado la pregunta: ¿en qué negocio estoy? ¿Soy una agencia que solo diseña paquetes turísticos o soy una agencia que se dedica a comercializar productos turísticos? ¿O quizás me muevo en ambos planos?

Ten en cuenta: primero se ha de validar la idea de negocio, luego darle estructura y forma (modelo), y con esta base formular el Plan de Negocio, acorde a los riesgos que se puedan proyectar y cuantificar.

El Business Model Canvas, como se ve, nos proporciona una estructura de trabajo colaborativo, una lógica para generación de ideas y la toma de decisiones.

En este enlace te compartimos un vídeo publicado en nuestro fanpage El Turismólogo, con mayores alcances para una agencia de viajes.

Curso virtual: MARKETING TURÍSTICO

 

       TEMARIO

 

     1. Fundamentos del Marketing:

      – Lógica comercial

      – Objetivos del marketing

      – Segmentación y posicionamiento

      – Marketing estratégico y operativo

      – Modelo de negocio

 

     2. Marketing Turístico:

      – Proceso de marketing para empresas turísticas

      – Estrategias de marketing para destinos

      – Análisis estratégico de casos en el sector

 

     3. Marketing Turístico en tiempos de COVID-19:

       – Generación de comunidad y contenidos

       – Experiencias que atraen y fidelizan

     

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3 reflexiones para la pyme peruana en tiempos de COVID-19

El tamaño y la naturaleza operacional de la pyme le permiten una cercanía cotidiana con sus clientes, algo que, con frecuencia, no tiene lugar en muchas grandes empresas. El problema radica en la poca o nula atención de los emprendedores para generar relaciones consistentes con su público. El enfoque de ventas pesa mucho. Salvar el día lo es todo. Esa realidad no deja espacio para diseñar, gestionar y medir las experiencias de los clientes. Se trata de una brecha cultural más que financiera. ¿La ambientación, los sonidos, los aromas y el personal empoderado son realmente costosos? Es relativo. Relativo al mercado, relativo al modelo de negocio y relativo a la rentabilidad esperada por el monto de inversión.

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Los consumidores invierten tiempo para ahorrar dinero. Ocupan minutos, cuando no horas o días, en buscar y comparar las distintas ofertas de productos en ese mundo sin COVID-19 que es el Internet. El poder del consumidor ―que ha dado lugar a muchas teorías y libros―radica en que resulta más difícil atraerlo y convencerlo para efectos prácticos de compra, recompra, recomendación y lealtad a la marca. Este es el reto del marketing, y por eso hoy se habla de UX, CX, estrategia digital, neuromarketing, consumer insights, antropología de consumo y de otros nuevos conceptos que contribuyen, unos más unos menos, a comprender la complejidad del poder en dinámicas de consumo.

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El contenido como base de una estrategia de posicionamiento es democrático: sirve para la pequeña, mediana y gran empresa. Y su medio de exposición es el digital, principalmente la redes sociales, que ofrecen espacios vivos de interacción entre marca y audiencia. La bodeguita de barrio, por su tamaño y alcance, debería saberlo. La barbería de la avenida, también. Empezar con un público reducido que amplifique el mensaje, es la mejor forma de posicionarse, y la menos costosa. El contenido es el rey, dicen. Pero es un rey que debe moverse, transpirar, resistir.

El reto del delivery: de la operación logística a la experiencia que fideliza

Dado que los restaurantes deben cumplir con las disposiciones del gobierno en lo tocante a los protocolos de servicios de entrega o delivery, se suscita ya en el sector gastronómico una nueva estandarización. La seguridad sanitaria es el mandato para todos. Es la dictadura por una buena causa, que afecta a empresas y consumidores. El delivery es lo que fue siempre: una mera operación logística. Solo que ahora tiene acentos obligatorios de prevención y protección.

Hasta aquí lo oficial, lo reglamentario, lo que debe ser. Pero, ¿cómo hacer del proceso de delivery una experiencia diferenciada que valore mi cliente?  Primero partamos de una base. No hay un consumo más emocional que el acto de comer. Pruebas un platillo y el sabor de golpe puede modificar tu estado de ánimo. Y aunque ahora estamos privados de compartir la mesa en un restaurante, que era un escenario social, no cabe duda que la experiencia de compartir se mantiene en el hogar, incluso para el solitario que, mientras consume su vianda, puede estar interactuando en redes sociales.

Reconocer este cariz emocional y social del comer cobra vital importancia estratégica. El delivery puede ser un canal de experiencias positivas para cada cliente. De acuerdo al público objetivo de cada negocio, se haría bien en diseñar empaques ecoamigables con mensajes que hagan hincapié en conceptos relacionados a la familia, el barrio, la unión, la peruanidad, la superación, la resiliencia (tan de moda hoy). No limitarse a prometer solo calidad, que es ya una obligación moral en un contexto de pandemia. Pero no quedarse en lo funcional; apelar a lo emocional. Aquí hay una oportunidad para pequeños emprendimientos gastronómicos: “de mi casa a tu casa”, puede rezar un slogan.

La seguridad sanitaria implica respetar los debidos protocolos, lo que se traduce en personal comprometido dentro y fuera de la cocina. El repartidor debe transmitir alta confianza. La promesa de marca se evidenciará y se hará sentir en su desempeño frente al cliente. Es un punto de contacto de suprema importancia por su nivel de interacción humana. Evitar el contacto frío al que suelen estar acostumbrados los repartidores. No solo se sonríe con la boca y ser amable es gratis. Se recomienda hacer seguimiento a los clientes para medir su experiencia con el personal del delivery. No sólo se trata de vender, hay que hacer marketing: asegurar la satisfacción y fidelidad del público.

El tiempo de espera, tan valorado en delivery, no se puede descuidar. Para tal efecto, operar en un área circundante al negocio es lo mejor y nos permite ahorrar costos, así como mayor control. Ofrecer garantías en caso de contingencias con los platillos es fundamental: ¿sabía usted que los clientes valoran más una marca cuando enmienda con eficacia sus eventuales errores?  Cuide la experiencia de sus clientes, y ellos cuidarán su rentabilidad.

La insoportable levedad de la Experiencia Cliente

Hace diez años, en Barcelona, en el marco de una nueva edición del Foro Mundial de Marketing y Ventas, un veterano Philip Kotler aportó uno de los tantos axiomas que son cosecha de su prestigioso legado intelectual y pragmático: “Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados”.

Para la lógica de un profesional de marketing, lo vertido por Kotler equivalía ―y equivale aún―a lograr una alta diferenciación de producto, que sea tan valorada por el segmento de clientes al punto de asegurar no solo objetivos de venta, sino también de fidelización y rentabilidad. Muchas marcas reconocieron que había llegado el momento de priorizar los servicios bien planificados. Después de todo, procesos de servicio ya existían y estaban implementados, y, en algunos casos, el servicio como tal merecía status de estrategia: en sectores de transporte y comunicaciones, por ejemplo.

Durante una década, dependiendo del ámbito empresarial, se robusteció el discurso de la calidad de servicio. Se invertía, se capacitaba, se medía y entonces se reconoció la importancia del desempeño del personal de cara al cliente (en realidad, esto es atención al cliente) y, luego, se llegó a la conclusión un tanto obvia de la necesidad de asumir y divulgar una cultura de servicio que impregne a todos los niveles de ejecución de la empresa, desde el directivo hasta el de contacto.

En hotelería, por citar a una industria esencialmente de servicios, la evidencia empírica sugiere una evolución de las prioridades en su negocio que va, desde contar con la infraestructura ideal, pasando por la promesa de calidad de servicio, y ahora, casi a la par, la digitalización y automatización de ciertos procesos que no crean valor y el desarrollo de talento humano capaz de generar experiencias positivas en los clientes. No es casualidad, por tal razón, que la cadena JW Marriott requiera personas con la capacidad de crear experiencias extraordinarias.

“Experiencia” es una de las palabras más manoseadas hoy en el marketing, y de las más etiquetadas en redes sociales por parte de speakers y consultores. Pero no es una novedad para quienes hemos trabajado en el sector de servicios, especialmente en turismo. “No vendemos servicios; vendemos experiencias”, es una frase que tienen a flor de piel agentes de viajes y hoteleros. Y no es para menos, pues hemos sido formados, desde la universidad, en el diseño e implementación de experiencias turísticas, así como en el análisis de una serie de recursos para medir el impacto del servicio y la experiencia del cliente en establecimientos y en destinos.

Familiarizados con instrumentos como el Service Blueprint (que data de los años ochenta), y, en tiempos más recientes, entrenados en el empleo de herramientas de Design Thinking como el Customer Journey Map, de la mano de un capacitador cuyo repertorio de casos exhibe, sobre todo, marcas de aerolíneas internacionales, parques temáticos famosos, hoteles y cruceros de lujo, los profesionales del turismo atinan a esbozar una sonrisa de aprobación. Y esto último, por lo menos en turismo, no es consecuencia del azar. ¿Será que es más viable diseñar y medir la experiencia del cliente en negocios de servicios y atención el cliente? Sí, por supuesto.

Si nos fijamos con atención en los casos que presentan los portavoces de la “experiencia”, es fácil darse cuenta de su predilección por marcas del sector servicios. ¿Hay algo de malo en eso? No, ni un ápice. Lo importante es resaltar, por encima de cualquier preferencia casuística, que la experiencia del cliente merece un tratamiento estratégico, con enfoque global de gestión: la organización se centra en el cliente. Los procesos y estándares de medición se diseñan en función de la experiencia del cliente.

Pero si el tema de “experiencia” o, para ser más precisos, de experiencia cliente (en inglés, customer experience o, por su siglas, CX) merece hoy la luz de los reflectores se debe, con justicia, a su propuesta de diferenciación que trasciende el producto y el precio. En un mercado hipersaturado de productos cada vez más estándar, ¿cómo puede usted con su negocio marcar distancia de la competencia? Por otra parte, ¿se ha percatado que cuando alguien recomienda un producto no lo hace por el precio per se, sino, más bien, por un beneficio percibido que superó lo que pagó?

La lógica del mercado es compleja para el marketero que se obnubila de calidad y de procesos innecesarios, descuidando cosas tan elementalmente humanas como la subjetividad y la empatía. Quizás Kotler se refería a eso con “…hay que dejarlos encantados” y quizás la experiencia cliente sea, en el actual escenario económico, la única vía para obtener verdaderas diferenciación y rentabilidad; emocional y económica, claro es.