¿Qué tienen en común Thomas Cook, Forever21 y Avianca?

El mes de setiembre ha sido el mes de los grandes ocasos empresariales. Hemos asistido, quizás sin tanto asombro, a la caída de tres grandes marcas con historia y prestigio corporativo, que fueron en su momento indiscutibles referentes para sus sectores y las preferidas de sus consumidores.

Las tres se movieron cómodamente en las condiciones del siglo XX, bajo el marketing tradicional de cánones industriales, buscando destacar en un área o actividad de su cadena de valor (compras, infraestructura, logística interna, etc.), frente a una masa de clientes que, es verdad, no tenía tantas opciones como hoy, donde existe una creciente oferta dispuesta a la personalización, el autoservicio y la desintermediación, tres aspiraciones y motivos de compra muy presentes en el consumidor de nuestros días.

Porque hoy el éxito comercial, que reviste importancia para el flujo de ingresos y el consiguiente crecimiento, está sujeto a la decisión del nuevo consumidor informado, quien obliga a las empresas a reflexionar sobre la vigencia de sus modelos de negocio (su agilidad o lentitud organizacional, por ejemplo) y a cuestionarse si una ventaja competitiva (un atributo o más diferenciales) bastará para la sostenibilidad financiera.

Pero hay que decirlo con elocuencia: es en función de la aceptación del nuevo consumidor que se define el modelo de negocio, con independencia del buen desempeño de un área o actividad interna en la empresa. Es la forma de hacer negocio lo que prevalece sobre una solitaria ventaja competitiva que se torna endeble ante la velocidad y amplificación de los cambios del entorno competitivo.

Si hacemos el ejercicio reflexivo de preguntarnos cuál es la ventaja competitiva de Uber o de Aribnb, podemos enumerar varias características que, bien integradas, dan como resultado un todo funcional, vale decir, un modelo de negocio. Ergo, la empresa actual tiene que asumir que compite, sobrevive o crece en base al modelo de negocio que defiende y ya no por causa de una ventaja competitiva.

El cliente ya no se casa con un atributo o un mix de atributos diferenciales, sean de factura interna o expuestos como característica destacable del producto. Sabe que los puede hallar en una inmensa oferta digital o tradicional. La compra de servicios relacionados a viajes y turismo, así como de ropa y calzado son prueba de ello en nuestro país. ¿Será por esta razón que la agencia Perú Inkásico lanzó su plataforma 100% online para otras agencias de viajes? ¿Será por esto también que las vendedoras de Platanitos te sugieren en tienda que algunos modelos con mejores precios se pueden encontrar en su app?

La era de la diferenciación, de la ventaja competitiva, de la comunicación masiva y de la promesa de calidad, experimenta un cambio profundo que no puede escapar del análisis crítico y la iniciativa académica y empresarial. Para muestra estos tres casos:

Thomas Cook pensó que su prestigio de marca antigua y fundadora del turismo de masas era garantía suficiente para estar en pie en una era digital y de entornos cambiantes. Hace unas semanas se declaró en quiebra afectando el empleo de 22 000 personas en todo el mundo. Reaccionó tarde al imperio cada vez más dominante de las OTA’s (online travel agencies).

Forever21, recientemente declarada en quiebra en Estados Unidos, no se percató que los altos costos fijos, las grandes tiendas, la veloz expansión y el producto estándar no empatizan más con el nuevo consumidor que todo lo compara con un click en su e-commerce de ropa favorito, que además le permite acceder a un mejor precio y le ofrece delivery.

Avianca, pionera de la aviación comercial, pese a las deudas y la falta de ingresos, se resiste a cambiar del todo su forma de operar y comercializar. Tienen un plan de rescate que no comprende el nuevo  paradigma de la aviación comercial: que el modelo low-cost llegó a Latinoamérica para ser su presente y futuro, tomando distancia de la vieja estructura tarifaria de las aerolíneas.

Estos fueron negocios creados y planificados con mentalidad de siglo XX para consumidores del siglo XX. Eso explica su énfasis en una o más ventajas competitivas. Eso explica su incapacidad para moverse con éxito en las nuevas condiciones del mundo empresarial. Reitero: hoy centrarse en el desarrollo de una ventaja competitiva no es suficiente. Es la agilidad organizacional y comercial la que garantiza la viabilidad económica de la empresa. Ahí están las dark kitchen como un buen ejemplo en Perú. ¿Acaso cree usted que la apuesta de marcas gastronómicas como La Panka o San Antonio por el modelo dark kitchen es azarosa?

Reformular el modelo de negocio, poniendo los debidos acentos en la experiencia de usuario y en una eficiente estructura de costos operacionales, es un primer paso importante para afrontar con lucidez empresarial los retos del siglo XXI.

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