Vídeo: ¿CÓMO POSICIONARTE EN LOS CLIENTES JÓVENES?

En un mundo con mucho ruido comercial y publicitario para los jóvenes, dame una prueba social que signifique seguridad y garantía de tu promesa de valor.

Piensa también en un sistema de contenidos que atraigan lúdicamente a la gente joven, le den valor en cuanto a soluciones y después véndeles tus servicios, siempre alternando tus contenidos todos los días en tus redes sociales.

Te presentamos el caso del instituto Discovery, en Perú, que podría sacar ventaja de esta poderosa información para atraer más público estudiantil.

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¿EL POSICIONAMIENTO HA MUERTO?

Las aerolíneas low-cost han sabido posicionar todo un modelo en la mente de la gente. He ahí su creciente éxito.

Aunque parece una cuestión superficial, desde que un ejercicio de análisis en marketing empieza por defender “lo tradicional”, ya está anteponiendo un juicio de valor subjetivo: toma distancia de “lo moderno”, sospecha de “lo nuevo” y duda de “la reciente tendencia”. El rechazo intelectual se confunde con el mero prejuicio.

No hay que temer al cuestionamiento del marketing tradicional. Es legítimo en términos académicos y prácticos. Hay que aprender a llamarlo así. En universidades y eventos empresariales. En nuestras clases, publicaciones y consultorías. Eso no lo descalifica, ni por asomo. Solo lo sitúa, con justicia, en un marco de prácticas, modelos y herramientas de marketing que fueron dogma durante el siglo XX, pero que, hoy por hoy, merecen ser retroalimentadas o acaso descartadas totalmente.

Por ejemplo, en lo tocante a la pyme peruana, nosotros defendemos la idea de que su éxito comercial, rentabilidad y crecimiento dependen más que nunca de la agilidad del modelo de negocio, con independencia de las ventajas competitivas presentes en su cadena de valor.

Libro que reúne casos de pymes peruanas exitosas.

¿Esta afirmación desmerece las valiosas y lúcidas contribuciones del profesor Michael Porter? Claro que no, en absoluto. Pero pone de manifiesto que su modelo de análisis interno, denominado por él “Cadena de Valor”, es, quizás, el menos pertinente para comprender la naturaleza operacional de una pyme, menos en el escenario empresarial peruano tan ahíto de variables nocivas como la informalidad y la mentalidad cortoplacista. Ergo, resultaría insuficiente valerse del soporte solitario de una ventaja competitiva como base de una estrategia de posicionamiento en la pyme peruana. No funcionaría en el presente ni de cara al futuro. 

Y porque, a decir verdad, es el todo funcional del modelo que adopte la pyme lo que le permitirá sortear los cambios del mercado dinámico y, a veces, proponerlos para generar nuevas reglas de juego. Por tanto, el concepto y estrategia de posicionamiento no han muerto sino que, más bien, adquieren otro matiz: se busca no solo recordación y fidelidad, sino también capacidad de reinventarse en la mente del volátil consumidor de nuestros días.

No se trata solamente de subrayar una gran idea diferenciada que permita competir con realismo comercial; se trata de buscar, permanentemente, nuevas formas de ser elegible en el punto de venta físico u online.  Nuestra época reclama este posicionamiento.

EL MODELO 3V (primero posicionamiento, luego ventas)

Tras muchos desaciertos en el manejo de redes sociales, tanto propias como de nuestros clientes, hemos constatado que el error de base es el afán de vender a toda costa, concebir a la red social como una canal de venta más y, sobre todo, pensar que el cliente pasa tiempo en Facebook o Instagram para comprar. Ese mindset a la hora de abordar nuestras redes sociales como negocio ha lastrado cualquier esfuerzo de inversión y de estrategia

Lo que hemos aprendido, sumándonos logros en alcance y conversión, es a reconocer que el contenido es la razón de ser en las dinámicas de red social, con independencia de si es lanzado por una persona o una empresa.  La gente consume contenidos, y no solo productos o servicios.  Por ende, la tentativa de posicionamiento en redes sociales ha de basarse en el contenido. Primera regla que no admite polémica.

Lo segundo es planificar el sistema de contenidos, clasificándolos según su propósito. Así obtenemos hasta 3 tipos de contenido: el viral, el de valor y el de venta. Este es el modelo 3V.

 

Los contenidos virales

Aunque no es un mandato imperativo, este contenido haría bien en atraer a los primeros prospectos a partir de lo lúdico o gracioso, habida cuenta que la gente se conecta a redes sociales para pasarla bien. Aquí caben los memes que aprovechan tendencias, los gifs, vídeos e imágenes díscolas, las frases cómicas, siempre que tengan relación con nuestro core business o sepamos adaptarnos a su temática.

 

Los contenidos de valor

Ayudar o entregar valor para los potenciales clientes tiene como objetivo alcanzar el mayor nivel de posicionamiento para que ellos, más temprano que tarde, te llamen, te escriban, te soliciten una cita o una proforma y, al fin, compren tus productos o servicios. Y en este ínterin de dar valor habrás obtenido ventajas para la negociación, ya que te habrás convertido en una autoridad o referente para tu nicho de mercado.

Algunos buenos ejemplos de contenido de valor son las infografías, los vídeos tutoriales, blogs con información clave (5 picanterías que debes conocer en tu viaje a Arequipa), tips o recomendaciones (Cómo empezar en el negocio de los bienes raíces), enlaces de interés como noticias según el rubro de negocio o las necesidades del cliente.

 

Los contenidos de venta

Son aquellos con mera intención comercial, cuyo objetivo es buscar la aceptación del cliente. Los formatos pueden variar según tu tipo de público y la red social que utilices. En Facebook, por ejemplo, es una buena estrategia que formes parte de grupos afines a tu rubro, en donde previamente has generado valor para luego vender. La venta es el efecto del valor que generaste.

Campañas de intriga, lanzamientos de nuevos productos, descuentos especiales, concursos, vídeos en vivo con intención comercial (los grupo de ventas de Gamarra los aprovechan con éxito) son algunos ejemplos que vemos en las redes sociales.

VENDE MÁS CON COMBOS

Si quieres atraer clientes a tu local y hacer que compren más, entonces trabaja de forma estratégica los combos. Al contrario de lo que piensan muchos, los combos no son promociones o descuentos fáciles. Son aquellas carnadas que atraen a tu cliente en el punto de venta, motivándolo a llevar más de un solo producto. Así, tu volumen de ventas crece y mueves más rápido tus inventarios.

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¿Qué tienen en común Thomas Cook, Forever21 y Avianca?

El mes de setiembre ha sido el mes de los grandes ocasos empresariales. Hemos asistido, quizás sin tanto asombro, a la caída de tres grandes marcas con historia y prestigio corporativo, que fueron en su momento indiscutibles referentes para sus sectores y las preferidas de sus consumidores.

Las tres se movieron cómodamente en las condiciones del siglo XX, bajo el marketing tradicional de cánones industriales, buscando destacar en un área o actividad de su cadena de valor (compras, infraestructura, logística interna, etc.), frente a una masa de clientes que, es verdad, no tenía tantas opciones como hoy, donde existe una creciente oferta dispuesta a la personalización, el autoservicio y la desintermediación, tres aspiraciones y motivos de compra muy presentes en el consumidor de nuestros días.

Porque hoy el éxito comercial, que reviste importancia para el flujo de ingresos y el consiguiente crecimiento, está sujeto a la decisión del nuevo consumidor informado, quien obliga a las empresas a reflexionar sobre la vigencia de sus modelos de negocio (su agilidad o lentitud organizacional, por ejemplo) y a cuestionarse si una ventaja competitiva (un atributo o más diferenciales) bastará para la sostenibilidad financiera.

Pero hay que decirlo con elocuencia: es en función de la aceptación del nuevo consumidor que se define el modelo de negocio, con independencia del buen desempeño de un área o actividad interna en la empresa. Es la forma de hacer negocio lo que prevalece sobre una solitaria ventaja competitiva que se torna endeble ante la velocidad y amplificación de los cambios del entorno competitivo.

Si hacemos el ejercicio reflexivo de preguntarnos cuál es la ventaja competitiva de Uber o de Aribnb, podemos enumerar varias características que, bien integradas, dan como resultado un todo funcional, vale decir, un modelo de negocio. Ergo, la empresa actual tiene que asumir que compite, sobrevive o crece en base al modelo de negocio que defiende y ya no por causa de una ventaja competitiva.

El cliente ya no se casa con un atributo o un mix de atributos diferenciales, sean de factura interna o expuestos como característica destacable del producto. Sabe que los puede hallar en una inmensa oferta digital o tradicional. La compra de servicios relacionados a viajes y turismo, así como de ropa y calzado son prueba de ello en nuestro país. ¿Será por esta razón que la agencia Perú Inkásico lanzó su plataforma 100% online para otras agencias de viajes? ¿Será por esto también que las vendedoras de Platanitos te sugieren en tienda que algunos modelos con mejores precios se pueden encontrar en su app?

La era de la diferenciación, de la ventaja competitiva, de la comunicación masiva y de la promesa de calidad, experimenta un cambio profundo que no puede escapar del análisis crítico y la iniciativa académica y empresarial. Para muestra estos tres casos:

Thomas Cook pensó que su prestigio de marca antigua y fundadora del turismo de masas era garantía suficiente para estar en pie en una era digital y de entornos cambiantes. Hace unas semanas se declaró en quiebra afectando el empleo de 22 000 personas en todo el mundo. Reaccionó tarde al imperio cada vez más dominante de las OTA’s (online travel agencies).

Forever21, recientemente declarada en quiebra en Estados Unidos, no se percató que los altos costos fijos, las grandes tiendas, la veloz expansión y el producto estándar no empatizan más con el nuevo consumidor que todo lo compara con un click en su e-commerce de ropa favorito, que además le permite acceder a un mejor precio y le ofrece delivery.

Avianca, pionera de la aviación comercial, pese a las deudas y la falta de ingresos, se resiste a cambiar del todo su forma de operar y comercializar. Tienen un plan de rescate que no comprende el nuevo  paradigma de la aviación comercial: que el modelo low-cost llegó a Latinoamérica para ser su presente y futuro, tomando distancia de la vieja estructura tarifaria de las aerolíneas.

Estos fueron negocios creados y planificados con mentalidad de siglo XX para consumidores del siglo XX. Eso explica su énfasis en una o más ventajas competitivas. Eso explica su incapacidad para moverse con éxito en las nuevas condiciones del mundo empresarial. Reitero: hoy centrarse en el desarrollo de una ventaja competitiva no es suficiente. Es la agilidad organizacional y comercial la que garantiza la viabilidad económica de la empresa. Ahí están las dark kitchen como un buen ejemplo en Perú. ¿Acaso cree usted que la apuesta de marcas gastronómicas como La Panka o San Antonio por el modelo dark kitchen es azarosa?

Reformular el modelo de negocio, poniendo los debidos acentos en la experiencia de usuario y en una eficiente estructura de costos operacionales, es un primer paso importante para afrontar con lucidez empresarial los retos del siglo XXI.

¿La agencia de viajes ha muerto?

No se necesita ser muy perspicaz para reconocer que el entorno competitivo de una agencia de viajes ha cambiado drásticamente. En un puñado de años, el ecosistema turístico experimentó el ingreso de nuevos players cuya vecindad no ha sido del todo grata para las empresas que ostentaban las ventajas de llevar más tiempo en el mercado con base en modelos de negocio estables.

Estábamos ante un entorno más cerrado, donde se conocían las reglas de juego y en el que las innovaciones giraban en torno a elementos de CRM y GDS para agilizar procesos internos, algo que tarde o temprano toda agencia profesional debía implementar. Era un contexto, también, con el foco en la calidad de servicio para asegurar las ventas y el crecimiento del negocio.

Pero esto cambió súbitamente. Nuevas formas de concebir el negocio de viajes fueron cobrando fuerza a partir del surgimiento de una economía colaborativa entre ofertantes y usuarios, como efecto de la búsqueda del consumo de experiencias. Los inicios del siglo XXI ofrecían un espectáculo digno de asombro para los conservadores del turismo: asistieron al rechazo, todavía parcial, de lo estándar y de los sistemas all inclusive en pro de un viaje más auténtico, menos turístico y menos masivo.

Este lunes 23 de setiembre, la histórica Thomas Cook se declaró en quiebra.

Así, por ejemplo, el fenómeno AirBnB viene golpeando a esa suerte de instituciones que el turista consideraba imprescindibles en su viaje, como los hoteles. Hoy la gente prefiere una experiencia de homestay urbano para pernoctar en la  ciudad, que además le ofrezca un tour diferente como la visita a un pintoresco mercado. Y AirBnB es ese canal que permite conectar a una miríada de anfitriones que han diseñado esa propuesta de valor con turistas que desean, buscan y pagan por ese valor en sus viajes. Por eso, AirBnB hace tiempo dejó de ofrecer solo espacios de alojamiento. Es una OTA en todo el sentido moderno y comercial de ese término, y para desazón de algunas agencias de viajes no es la única en la actualidad.

Hay, claro está, una justificación generacional. Según el último estudio de Promperú, el turista que más nos visita es un millennial que tiene entre 25 y 40 años. Los millennials son gente joven hecha para viajar y para Perú representan el 45% de los visitantes receptivos. El turismo no es un complemento en sus vidas; más bien, define quiénes son y sus porqués existenciales. Y al ser los viajes una condición importante para vivir, ellos son consumidores más empoderados para la planificación y organización que no precisa, con frecuencia, de los servicios de una agencia.

No es extraño que buena parte de los millennials tengan canales en youtube y compartan su afición a viajar con cierto éxito, creando comunidades online o tribus de consumo en torno a ellos. Esto ha desencadenado un alto nivel de empoderamiento en el turista millennial: se sabe bueno para viajar y exhibe sus hallazgos de nuevas rutas y nuevos atractivos por visitar. Se convierte así en un referente de viajes y, por ende, en un competidor para las agencias de viajes. ¿Por qué? Porque enseña a que se puede viajar sin ellas. Incluso mejor, dado los descubrimientos de nuevas experiencias que solo el pulso del viaje millennial puede conquistar y compartir. Ahí están las “Misias pero viajeras”, los “Viaja y prueba”, las “What The Chic”, entre otros nuevos agentes. Influencers les llaman.

En este sistema abierto y dinámico en el que ha derivado el turismo, donde las OTA’s y los Influencers impactan en forma y fondo al negocio de agencias de viajes, también aparece otra alternativa que promete revolucionar la forma de viajar: los sistemas multinivel. Se trata, es evidente, de otro modelo de negocio, otra forma de hacer negocios en turismo que, más que vender servicios, busca presentar una forma de generar ingresos pasivos y, por supuesto, más viajes.

Con cierta reputación cuestionable en muchos casos, en sectores como la cosmética o el bienestar, los sistemas multinivel aspiran a remover las bases del modelo de negocio en turismo. Ya de alguna forma el sector de viajes ha estado presente dentro de sus esquemas de incentivos para sus distribuidores, lo que les permitía y les permite, aún, atraer a gente que sueña con la libertad financiera. Este sueño ha encontrado su máxima expresión, cuando no su metáfora, en viajes como premio a la capacidad de ampliar la red de distribuidores. Así lo concibe la compañía World Ventures, por ejemplo. Su lógica es la del sistema MLM: a más referidos, más viajes y menos cuota de membresía.

Y como si no bastara con estas crecientes amenazas para la agencia de viajes, las grandes corporaciones, con sus enormes ventajas en términos de inversión y marketing, deciden diversificarse con unidades de negocio en torno al turismo. Viajes Falabella y Viajes Ripley son solo dos casos que muestran cómo apalancarse en el hecho de poseer y gestionar negocios retail, de banca y seguros para ofrecer compras cruzadas, sistema de créditos y servicios de asistencia al viajero a fin de resolverle preocupaciones y limitaciones.

Después de todo, si empatizamos con los clientes, qué puede ser mejor que adquirir un paquete turístico completo, fraccionar su pago al largo plazo si se quiere y tener a nuestra disposición líneas de productos para diferentes necesidades, desde vestuario y calzado hasta dispositivos tecnológicos para una grata experiencia turística. Dar facilidades ―antes, durante y luego del viaje― es la clave para estos grandes negocios.

El entorno competitivo está recio e imprevisible, es cierto. Quizás nunca hubo un momento histórico de tanta competencia en turismo. Pero hay oportunidades para diferenciarse: tus contenidos de valor, tu reputación de marca, tu forma de vender, tu oferta de experiencias al turista. Y ello forma parte de un sistema integrado para poder enfrentar con éxito a esos nuevos players que quieren restarte mercado y cambiar las reglas a su favor.