Los riesgos de un crecimiento acelerado en restaurantes

Si crees que el negocio de restaurantes sólo va de cocinar, estás equivocado. En realidad, el negocio gastronómico implica aspectos sustantivos como procesos de atención y servicio al cliente, gestión de logística y almacén, manejo de red de proveedores, estrategias de marketing y la capacidad administrativa para lograr eficiencias financieras y operativas. Esto es lo básico y esencial para asegurar el éxito.

No son pocos los emprendedores de restaurantes que alcanzan grandes volúmenes de venta en el primer año, de modo que, maravillados por la robusta facturación, deciden diversificar y expandir el negocio, apostando por nuevos locales, incluso con otras alternativas culinarias. Aparentemente, las generosas ganancias los aturden y no les dejan ver en frío algunas cosas cruciales para un equilibrado crecimiento:

Primero, no han consolidado el valor de marca de su primera empresa. Dicho de otro modo, no hay un posicionamiento del primer negocio en su mercado objetivo. El posicionamiento de marca favorece como una barrera de entrada ante posibles nuevos competidores. El caso de los fastfood, como KFC o Bembos, es bastante didáctico en Perú. Pueden aparecer quizás nuevos players en el escenario competitivo, pero no restarán liderazgo a las marcas previamente posicionadas y dominantes.

Segundo, si no hay un posicionamiento probado, no se debería diversificar o apostar por un rápido crecimiento en sucursales. Más aún, si se quiere invertir en otros rubros de negocio, ¿cómo hacerlo sin el paraguas de un fuerte posicionamiento? Pensemos en el caso de la pollería Roky’s, que tuvo que esperar muchos años para recién, en la fase de madurez (del Ciclo de Vida del Producto), poder diversificar con los conceptos comerciales de Viena (cafetería) o Rodizio (carnes y parrilla).

Tercero, fuera ya de la perspectiva de marketing, no deberíamos abrir nuevos locales sin antes haber generado y confirmado un sistema de trabajo para el primer negocio. ¿Existen procesos bien definidos para cada área operativa en el restaurante? ¿Contamos en el personal con líderes para pasar del esfuerzo de planificación a la acción y organización correctas sin nuestra dirección como dueños de negocio? Sin ti, ¿el negocio puede operar sin problemas? ¿Disponemos de los manuales, las reglas, los organigramas y los indicadores de desempeño? Si se han respondido afirmativamente estas preguntas clave, aquí recién empezamos la senda del seguro crecimiento.

Cuestionando el Liderazgo

El liderazgo que se explica en los libros parte muchas veces de un idealismo insano. Quiero explicar que no se basa, como debe ser, para direccionar y darle propósito a las dinámicas internas que se generan entre los miembros de una organización en pos de objetivos previamente determinados; antes bien, su conceptualización y práctica se focalizan en la satisfacción emocional del cliente interno, condición aparentemente absoluta para un liderazgo efectivo.

Nuestro cliente la agencia operadora Camilo Tours, de la ciudad peruana de Oxpampa, ya cuenta con su MOF

Muchas páginas dedicadas a estudiar el fenómeno del liderazgo en las empresas tropiezan con esa búsqueda ficticia de la plenitud de cada trabajador, poniendo énfasis en su desarrollo personal como insumo fundamental para un desempeño favorable. Sin embargo, esto no es sino una creencia muy arraigada en la mente de los directivos o gerentes de la compañía. Usted cree que puede y debe sumar a la construcción de su capital humano; pero no puede admitir que cada colaborador va haciendo un camino propio, en el que su empresa puede significar una experiencia transitoria o, en muchos casos, un mal necesario para engrosar el currículum vitae.

Nuestra hipótesis, hasta cierto punto temeraria, sostiene que ningún esfuerzo planificado de capacitación, ningún proceso de coaching o activaciones de outdoor training obtendrán buenos resultados en términos de desarrollo del liderazgo y sus efectos en la empresa, si antes no existe en ella un clima de rigor administrativo basado en una clara estructura organizativa con posiciones y obligaciones bien fijadas. Dicho de otro modo: primero tiene que aterrizar un orden imperativo para cosechar liderazgo.

Así de fijado el campo de juego, es que recién podemos crear las condiciones para buscar el desarrollo integral del equipo de trabajo: capacitar en habilidades blandas, fomentar una cultura de creatividad e innovación, desarrollar espacios de aprendizaje actitudinal y toda esa diversidad temática a la que adhieren los usuales lectores de liderazgo. El error más común del emprendedor, que quiere consolidar su negocio como empresario, es asumir liderazgo sin una base administrativa.

Esto es lo que omiten los manuales para líderes: el diseño de la estructura de trabajo precede a cualquier esfuerzo de liderazgo en la empresa. Si usted ve, por ejemplo, en los modelos de negocio multinivel hay líneas de liderazgo que obedecen a una jerarquía en función del mayor o menor volumen de cada red de distribuidores. Ése es su esqueleto a través del cual construye el músculo de liderazgo. Si vamos al sector de la aviación comercial, quizá aquí estamos hablando del mundo laboral con más reglas, protocolos y estándares, por lo que tripulantes y trabajadores de planta saben a qué atenerse en cuanto a derechos y obligaciones. Su primer aprendizaje es acerca de la línea de mando y la distribución de cada área en aeropuerto y aeronave. Los propio ocurre, digamos con una disciplina más evidente, en el ámbito militar, así como en fábricas, bancos y tiendas por departamento.

¿Por qué? Porque todo en materia empresarial responde a un orden previo, a un marco administrativo diseñado para la consecución de los objetivos.

Recomendamos que, antes de sumergirse en la praxis del liderazgo, usted pueda formular su Manual de Organización y Funciones (MOF), que contemple organigrama y cuadros de puestos y funciones acorde a la realidad de la empresa; asimismo, este documento técnico debe contener el reglamento funcional de la organización, con los incentivos y sanciones en líneas generales. Esto es lo mínimo indispensable para darle verdadero rigor administrativo a su negocio. Sobre esta base organizacional, ya usted acciona como líder que forma nuevos líderes en su compañía.